Konsep Perubahan

KONSEP PERUBAHAN

Pengertian Berubah

            Perubahan adalah proses membuat sesuatu berbeda dari sebelumnya. Perubahan menganggu ekuilibrium dan perubahan ini mencakup akhir,transisi,dan awal. Orang berduka saat mereka kehilangan sesuatu atau terancam kehilangan sesuatu. Apabila mereka mengalami tahap berduka,mereka dapat mencapai penerimaan (acceptance). Mereka yang tidak mencapai penerimaan dapat mengalami pemutusan (disengagenment) atau penghentian (withdrawal ), disidentifikasi , dengan kesedihan dan kekhawatiran, disorientasi dan kebingungan , atau kekecewaan, yang disertai oleh rasa marah. Pekerja yang mengalami pemecatan, berhenti atau pensiun dengan hanya melakukan hal kecil. Orang dengan disidentifikasi bersifat rentandan mereka cenderung merajuk dan berada di masa lalu serta menolak tugas baru. Pekerja yang disorientasi tidak lagi mengetahui di mana mereka dapat cocok di organisasi dan sering melakukan tindakan yang tidak tepat karena mereka tidak mengetahui prioritas baru. Orang yang kecewa menjadi marah dan berbuat negatif serta melakukan prilaku destruktif ( tomey , 2000 ).

            Perubahan akan mengganggu bagi mereka yang mengalaminya, dan sering kali berkembang resistensi. Perubahan paling mengancam apabila ada perasaan tidak aman. Penyebab resistensi terhadap perubahan adalah ancaman terhadap kepentingan diri, keadaan memalukan , perasaan tidak aman, kebiasaan, kepuasan dengan diri sendiri , kehilangan kekuasaan, dan ketidak setujuan objektif. Perencanaan yang cermat, penetapan waktu komunikasi yang tepat , umpan balik adekuat, dan rasa percaya diri pekerja dapat mengurangi resistensi terhadap perubahan. Memberikan informasi pada personel tentang alasan berubah dapat membantu mengurangi resistensi. Membantu koping mereka dan mengakui kontribusi mereka juga meminimalkan resistensi ( tomey , 2000 )

            Bentuk kata benda dan kata kerja pada kata berubah ( change ) memiliki makan yang berbeda. Bentuk kata benda menunjukkan substitusi suatu benda dengan yang lain, perubahan keadaan atau kualitas benda., atau permutasi yang terdiri dari berbagai susunan set atau seri benda. Pemakaiannya sebagai kata kerja, change berarti membuat sebuah benda yang lain dari sebelumnya ( perubahan yang diarahkan keluar ) atau menjadi berbeda, mengalami perubahan, atau memvariasikan ( perubahan yang diarahkan ke dalam ). Sinonim kata kerja change adalah alter, transform, convert, dan vary. Semua istilah ini menunjukkan bahwa perbedaan yang mendasar atau substitusu adalah hasil perubahan.

            Perubahan tidak selalu merupakan hasil pengambilan keputusan rasional. Perubahan biasanya terjadi sebagai respons terhadap tiga aktivitas yang berbeda:

 (a) reaksi spontan,

(b) aktivitas perkembangan, dan

(c ) aktivitas yang direncanakan secara sadar. Baik individu maupun organisasi dapat    mengalami perubahan

PERUBAHAN SPONTAN

Perubahan spontan juga disebut perubahan yang reaktif atau tidak direncanakan karena perubahan ini tidak benar-benar diantisipasi, tidak dapat dihindari, dan terdapat sedikit atau tidak ada waktu untuk merencanakan strategi respons. Contoh perubahan spontan yang memengaruhi individu adalah infeksi virus akut, cedera medula spinalis, dan tawaran sukarela posisi baru

            Pada skela yang lebih besar, perubahan spontan dapat jangka panjang ataupun jangka pendek. Contoh perubahan spontan jangka pendek adalah gempa bumi atau bencana alam lainnya, tabrakan pesawat terbang besar yang dekat  dengan rumah sakit kecil , atau pemogakan tiba-tiba yang menutup fasilitas perawatan kesehatan tersier.Dampak human immunodeficiency virus (HIV) pada kebijakan dan praktik fasilitas perawatan kesehatan adalah contoh perubahan dengan konsekuensi jangka panjang.

            Respon terhadap perubahan spontan dalam positif atau negatif.Sebgai contoh,virus flu mungkin hanya menyebabkan gangguan minor pada satu orang.Demikian juga,suatu organisasi dapat berhasil merespon cedera yg disebabkan oleh kejadian alam apabila dibuat rencana penanggulangan rencana yg baik;sebaiknya,tanpa rencana seperti itu,organisasi dapat mengalami disorganisasi,kebingungan,dan kesulitan besar.Hasil perubahan spontan bisa tidak dapat diprediksi.Untuk memastikan respon yg berhasil,perubahan spontan menuntut fleksibilitas dan kekohesifan.

Perubahan Perkembangan

Perubahan perkembangan mengacu pada perubahan fisiopsikologis yang terjadi selama siklus kehidupan individu atau perkembangan organisasi menjadi lebih kompleks. Contoh perubahan perkembangan individu adalah bertambahnya ukuran dan kompleksitas embrio manusia dan janin dan berkurangnya kemampuan fisik pada lansia. Perubahan ini tidak direncanakan secara sadar; perubahan tersebut terjadi begitu saj. Akan tetapi, individu dapat merencanakan untuk menghadapi perubahan. Sebagai contoh, lansia dapat membuat rencana untuk menghadapi perubahan fisik, seperti pindah ke tempat tinggal yang lebih kecil dengan satu lantai yang lebih mudah untuk dirawat dan lebih mudah untuk bergerak di sekitarnya.

Perubahan Terencana

            Menurut Lippitt (1973), perubahan terencana adalah upaya yang disengaja dan bertujuan oleh individu, kelompok, organisasi, atau sistem sosial yang lebih besar untuk memengaruhi status quo itu sendiri, organisme lain, atau suatu situasi. Keterampilan memecahkan masalah, keterampilan mengambil keputusan, dan keterampilan intrapersonal adalah faktor-faktor penting dalam perubahan terencana. Contoh perubahan terencana adalah individu yang memutuskan untuk memperbaiki status kesehatannya dengan menghadiri program berhenti merokok atau melakukan program olahraga. Organisasi secara terus-menerus mengalami perubahan terencana. Di institusi perawatan kesehatan, dibuat perubahan kebijakan, metode pemberian perawatan, susunan staf, dan sebagainya. Melaksanakan perubahan terencana adalah bagian utama peran perawat manajer.

TEORI BERUBAH

Pendekatan Terhadap Perubahan Terencana

            Tiga strategi atau pendekatan yang luas terhadap perubahan terencana telah diidentifikasi; strategi atau pendekatan itu menunjukan kontinum dari yang kurang koersif (empiris-rasional) hingga middle ground (normatif-reeduktif) sampai yang paling menonjol (kekuasaan-koersif). Tabel Pendekatan perubahan :

Pendekatan	Karakteristik
Kekuasaan-koersif	·         Berdasarkan aplikasi kekuasaan dari sumber legitimasi, ·         Partisipasi minimal oleh anggota.
Empiris-rasional	·         Pengetahuan adalah kekuatan, ·         Adalah suatu model non koersif
Normatif-reeduktif	·         Menagakui bahwa perubahan harus menangani perasaan,nilai, dan kebutuhan. ·         Mengakui tidak semua respon orang terhadap perubahan bersifat rasional

Empiris-Rasional

            Pendekatan empiris rasional didasarkan pada dua keyakinan: bahwa manusia itu rasional dan mereka akan berubah jika perubahan sesuai dengan kepentingan mereka. Oleh karena itu, perubahan akan diadopsi apabila perubahan dapat secara rasional di benarkan dan di perlihatkan manfaat untuk orang-orang yang terlibat (Bennis,Benne, dan Chinn, 1985).

            Akan tetapi, orang tidak selalu bertindak secara rasional, dan disitulah dapat menjadi kekurangannya. Strategi ini paling efektif saat terdapat sedikit resistensi terhadap perubahan dan perubahan dianggap beralasan. Pengembangan staf dalam strategi ini adalah melalui pendidikan analasis sistem (Tomey, 2000). Unsur kekuatan adalah pengetahuan, dan aliran pengaruh adalah dari mereka yang mengetahui ke mereka yang tidak mengetahui. Gaya tersebut dapat dibandingkan dengan pemasarn. Saat seorang mendapatkam informasi, mereka akan menerima atau menolak ide berdasarkan manfaat dan konsekuensinya (Sullivan dan Decker, 2001, hlm. 257).

Nornatif-Reeduktif

            Pendektan normatif-reeduktif dilandaskan pada asumsi bahwa motivasi manusia bergantung pada norma sosiokultural dan komitmen individu terhadap norma-norma ini. Norma sosiokultural didukung oleh sikap dan sistem nilai individu. Dalam hal ini, perubahan terkadi apabila orang yang terlibat mengembangkan sikap dan nilai baru dengan mendapatkan informasi baru. Pada pendekatan ini, pengetahuan adalah kekuatan untuk berubah, tetapi perubahan dapat menjadi proses yang panjang karna sikap dan nilai sulit diubah. Peran dan hubungan manusia, orientasi persepsi, sikap, dan perasaan akan memengaruhi penerimaan mereka terhadap perubahan.

            Pendekatan ini dapat efektif dalam mengurangi resistensi dan menstimulasi kreaftivitas. Pendeketan ini cocok untuk keperawatan karna perawat berpengalaman dengan baik dalam hal ilmu perilaku dan keterampilan komunikasi (Sullivan dan Decker, 2001, hlm. 258).

Kekuasaan-Koersif

            Dengan pendekatan kekuasaan Kekuasaan-koersif, kekuasaan berada pada satu orang atau lebih yang berpengaruh. Pengaruh tersebut dapat melalui kekuasaan politis, kekayaan, status, atau kemampuan. Pendekatan ini tidak menyangkal kecerdasan atau rasionalitasseseorang atau pentingnya sikap atau nilai mereka, tetapi pendekatan ini mengakui kebutuhan menggunakan kekuasaan untuk mencapai perubahan. Sebagai suatu strategi, pendekatan ini dapat menimbulkan resistensi. Gaya komunikasi berupa memberitahukan orang tentang apa yang harus di lakukan ( Baird, 1998).

            Pendekatan ini terkadang tepat dalam perubahan skala besar atau saat konsesus tidak mungkin dicapai, waktunya singkat, diduga terjadi resistensi, dan perubahan penting untuk kelanjutan organisasi. Pendektan ini cenderung di terima lebih baik saat di kombinasikan dengan dua pendekatan lain. Pemogokan, protes, dan resolusi konflik terkadang digunakan. Strategi-strategi ini sebaiknya digunakan secara hati-hati apabila terdapat keinginan untuk membantu perkembangan iklim keterbukaan terhadap perubahan (Sullivan dan Decker, 2001, hlm. 257).

Strategy Berubah

            Tiffany dan Lutjens (1998) telah mengidentifikasi tujuh strategi berubah yang cocok dengan kontinum dari yang paling netral sampai yang paling koersif.

1.      Edukasi. Strategi ini memberikan suatu presentasi fakta yang paling relatif tidak bias yang dimaksud kan untuk berfungsi sebagai justikasi rasional atau tindakan yang terencana.

2.      Fasilitatif. Strategi ini memberikan sumber penting untuk berubah. Strategi ini mengasumsikan bahwa orang ingin berubah, tetapi membutuhkan sumber-sumber untuk membuat perubahan tersebut.

3.      Teknostrukturall. Stretegi ini mengubah teknologi untuk mengakses struktur sosial dalam kelompok atau mengubah struktur sosial untuk mendapatkan teknologi.

4.      Data based. Strategi ini mengmpulkan dan menggunakan data untuk membuat perubahan sosial. Data digunakan untuk menemukan inovasi yang paling baik guna memecahkan masalah yang dihadapi .

5.      Komunikasi. Strategi komunikasi menyebarkan informasi sepanjang waktu melaui saluran dalam sistem sosial.

6.      Persuasif. Pemakaian penalaran, debat, dan bujukan dilakukan untuk menyebabkan perubahan.

7.      Koersif. Terdapat hubungan wajib antara perencana dan pengadopsi. Kekuasaan digunakan untuk meyebabkan perubahan.

Kerangka Kerja untuk Berubah

            Kerangka kerja seperti yang dibuat oleh Lewin, Lippitt, Rogers, dan Havelock mengikuti pendeketan normatif-reeduktif.

Lewin

            Kurt Lewin (1948) mencetuskan teori berubah. Dia memandang perubahan memiliki tiga tahap dasar: pencairan (unfreezing), bergerak (moving), dan pembekuan kembali (refreezing). Selama tahap pencairan (unfreezing), motivasi untuk menetapkan beberapa perubahan terjadi. Individu menyadari kebutuhan untuk berubah. Tahap ini adalah proses kognitif saat seseorang menyadari masalah atau metode yang lebih baik dalam menyelesaikan suatu tugas dan oleh karenanya ada kebutuhan untuk berubah. Setelah mengidentifikasi kebutuhan ini, individu juga harus mengidentifikasi kekuatan yang mendorong dan yang menghalangi. Sebagai contoh, seorang perawat yang mengajarkan klien remaja dan ibunya mengenai penatalaksanaan diet pada diabetes tipe I (awitan juvenil) dapat melihat ibu klien sebagai kekuatan yang mendorong dan ayah klien dan saudara kandungnya, yang tidak mau mengubah gula, sebagai kekuatan yang menghalangi.

            Pada tahap kedua, bergerak (moving), perubahan aktual direncanakan secara detail dan kemudian dimulai. Informasi dikumpulkan dari satu atau beberapa sumber. Pada tahap ini, penting bagi orang-orang yang terlibat untuk sepakat bahwa status quo tidak di inginkan. Dalam contoh ini, perawat perlu membantu keluarga memahami pentingnya penatalaksanaan diet untuk penderita diabetes dan ikut mendukung klien. Perawat dapat meminta ahli diet untuk bertemu dengan klien dan keluarganya guna mendemonstrasikan bagaimana diet diabetes dapat bergizi dan enak rasanya. Perawat juga dapat menyediakn cetakan daftar makanan pengganti, contoh menu, dan resep, serta sumber untuk informasi diabetes. Sebagai agen pengubah, perawat sebaiknya bekerja dengan keluarga untuk menciptakan lingkungan yang kondusif untuk perubahan, termasuk, mungkin, penghargaan untuk menguatkan perilaku yang diinginkan.

            Pada tahap ketiga, pembekuan kembali (refreezing), perubahan diintegrasikan dan distabilkan. Mereka yang terlibat dalam perubahan mengintegrasikan ide ke dalam sistem nilai mereka sendiri. Oleh karena itu, dalam contoh, klien dan keluarganya akan menghargai pentingnya keterlibatan keluarga dalam penatalaksanaan diet pada anaknya yang mengidap diabetes dan saudara kandungnya. Keluarga dapat mengembangkan strategi mereka sendiri untuk membantu orang yang mereka cintai mematuhi rencana.

            Ketiga tahap ini digambarkab dalam teori area kekuatan Lewin. Lewin merekomendasikan bahwa sebelum suatu perubahan dimulai, kekuatan yang mendukung dan menentang perubahan dianalisis. Kekuatan untuk berubah adalahkekuatan yang mendorong dan kekuatan yang menentang perubahan adalahkekuatan yang menghalangi. Saat kekuatan yang mendorong tersebut mendominasi, perubahan tidak terjadi. Hal tersebut kemudian menjadi tanggung jawab agen pengubah untuk menggunakan yang mendorong. Mengurangi kekuatan yang menghalangi biasanya lebih efektif dibandingkan dengan kekuatan yang mendorong. Pembekuan ini diarahkan pada sistem target yaitu, individu, keluarga, atau kelompok.

Lippitt

            Gordon Lippitt dan koleganya menjelaskan perubahan terencana memiliki tujuh fase, yaitu 1. Mendiagnosis masalah 2. Mengkaji motivasi 3. Mengkaji motivasi agen pengubah dan sumber 4. Memiliki objek perubahan progresif 5. Memilih peran agen pengubah 6. Menpertahankan perubahan 7. Mengakhiri hubungan yang membantu.

            Ke tujuh fase ini dimulai dengan menyadari kebutuhan untuk berubah. Manajer dapar menstimulasi kesadaran dan menyajikan ide bahwa kondisi yang lebih diinginkan itu biasa terjadi. Pengkajian dpat dibuat mengenai motivasi dan kapasitas untuk berubah serta sumber-sumber untuk berubah. Dalam teori Lewin, hal ini dapat dibandingkan dengan pencairan.

            Dalam rangka proses untuk berubah, hubungan yang membantu harus dimulai. Keberhasilan atau kegagalan perubahan terencana akan sering bergantung pada kualitas dan kemampuan kerja klien dan hubungan agen pengubah. Masalah harus diidentifikasi dan dianalisis, kemungkinan alternatif harus diteliti, dan tujuan serta sasaran harus direncanakan. Sumber-sumber akan diteliti dan strategi disusun. Hal ini dapat disamakan dengan bergerak dalam teori Lewin.

Havelock

            Ronald Havelock (1973) memodifikasi teori Lewin mengenai perubahan terencana dengan menekankan pada perencanaan proses berubah. Dia menjelaskan proses enam langkah yaitu 1. Membina hubungan 2. Mendiagnosis masalah 3. Mendapatkan sumber-sumber 4. Memilih solusi 5. Mencapai penerimaan 6. Stabilisasi. Perhatiaan lebih diberikan pada tahap pencairan, yang dia definisikan sebagai membina hubungan, mendiagnosis masalah, dan mendapatkan sumber-sumber. Dalam tahap bergerak, solusi dipilih dan penerimaan dicapai. Pembekuan kembali disebut sebagai stabilisasi dan pembaharuan diri.

Rogers

Everett Rogers (1983) mengembangkan suatu teori difusi-inovasi, bukan teori perubahan terencana. Dia mendefinisikan difusi sebagai proses saat inovasi dikomunikasikan melalui saluran tertentu sepanjang waktu diantara anggota-anggota sistem sosial. Difusi yang melibatkan inovasi menjadi perubahan sosial saat difusi ide baru menimbulkan konsekuensi yang meluas. Kerangka kerjanya, difusi inovasi, menetapkan sifat perubahan reversibel. Partisipan pada awalnya dapat mengadopsi suatu anjuran dan kemudian menghentikannya, atau pada awalnya mereka menolaknya dan baru akan mengadopsinya kemudian. Oleh karena, itu Rogers memperkenalkan ide bahwa perubahan yang diadopsi tidak selalu permanen. Tiga fase Rogers dalam difusi inovasi adalah sebagai berikut (Rogers dan Shoemaker,  1971; Rogers, 1995) :

1.      Invensi. Pengumpulan informasi mengenai perubahan yang diajukan. Data dikumpulkan dan dianalasis.

2.      Difusi. Mengomunikasikan informasi atau idekepada orang lain. Difusi mencakup diseminasi informasi dan memperkirakan kasus atau kesulitan dalam mendifusikan ide atau informasi.

3.      Konsekuensi. Diseminasi informasi dapat menghasilkan adopsi atau penolakan terhadap perubahan.

Rogers menulis bahwa faktor-faktor yang terkait dengan keberhasilan perubahan terencana adalah relativitas, manfaat, kompatibilitas, kompleksitas, daya bagi, dan kemampuan untuk dapat di komunikasikan. Lima langkah difusi inovasinya yang disebut sebagai proses inovasi keputusan, adalah sebagai berikut :

1.      Pengetahuan. Individu, yang disebut unit pengambil keputusan, diperkenalkan dengan perubahan dan memulai untuk memahaminya.

2.      Persuasi. Individu mengembangkan suatu sikap yang disenangi atau tidak disenangi terhadap perubahan.

3.      Keputusan. Seseorang membuat suatu pilihan untuk mengadopsi atau tidak mengadopsi perubahan.

4.      Implementasi. Seseorang bertindak berdasarkan pilihan. Pada saat ini, perubahan dapat terjadi.

5.      Konfirmasi. Individu mencari konfirmasi bahwa pilihannya benar. Apabila seseorang dihadapkan pada pesan campuran, pilihannya dapat berubah.

Rogers menekankan bahwa agar perubahan berhasil, orang-orang yang terlibat harus tertarik dengan perubahan dan mempunyai komitmen untuk mengimplementasikannya. Teorinya terutama bermanfaat untuk individu yang ingin menyusuri adopsi inovasi teknologi. (Tiffany dan Lutjens, 1998).

                                                  MENGELOLA PERUBAHAN

perubahan. Kekuatan internal berasal dari dalam organisasi, tetapi kekuatan tersebut dapat disebabkan oleh kekuatan eksternal. Mungkin terdapat kekuatan internal untuk mengubah organisasi pemberian perawatan kesehatan yang terkait dengan tingkat susunan staf yang rendah, tetapi tingkat susunan staf yang rendah ini dapat disebabkan oleh kekuatan eksternal seperti kurangnya perawat atau perubahan ekonomi perawatan kesehatan.

Manajer pengubah harus mampu mengidentifikasi sumber-sumber masalah, mengkaji motivasi dan kapasitas untuk berubah, menentukan dan memeriksa alternatif, dan kemudian menentukan menentukan dan mengimplementasikan hubungan yang membantu. Havelock (1973) meyakini agen pengubah memfasilitasi perubahan perubahan terencana dengan menjadi katalis, pemberi solusi, orang yang membantun proses, dan penghubung ke sumber. Dalam menggunakan teori Lewin, agen pengubah mengidentifikasi kekuatan yang menghalangi dan yang mendorong serta mengkaji kekuatan relatif masing-masing kekuatan tersebut. Kekuatan yang mendorong dapat mencakup keinginan untuk menyenangkan figur yang memiliki wewenang atau keinginan untuk memperbaiki situasi. Kekuatan yang menghalangi dapat mencakup hal-hal seperti konformitas atau ancaman terhadap prestise. Strategi kemudian direncanakan untuk mengurangi kekuatan yang menghalangi dan memperkuat kekuatan yang mendorong.